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          1. 29th Apr·2019

            賽普觀察│產品力+運營力,成就百強上坤逆勢逆襲

            發布者:上坤     瀏覽次數:196

            上坤地產2018年增長率超過300%,實現了50億到230億的飛躍,并首次躋身百強。作為一家成立才10周年的年輕企業,其生存法則或許體現了中小房企在瞬息萬變的商業叢林中的真實應對。

            上坤集團CEO朱靜早前就把人們對住房的需求分為有房、有大房、有好房和有“好房+大房+好服務”,她認為現在正處于第二階段(有大房)和第三階段(有好房)的旺盛需求期,這也應驗了當前住房市場改善型需求的上升趨勢。
             
            據國家統計局數據,城鎮常住人口新增建面逐漸被人均住房增長建面趕超,這一定程度上意味著改善型需求(增加居住面積)帶來的建面增長,開始超過城鎮化帶來的剛性需求。
             
            瞄準改善型需求,上坤還有著規模擴張的生存壓力。當2018年百億房企增加到154家,百強門檻越來越高,在市場總量增幅不大的前提下,做大規模仍是企業活下去的最大支撐。

            在朱靜看來,盈利能力和運營效率同等重要。在上坤上海總部辦公樓里,她給我們展示了三張圖,第一張是上面這個公式。
             
            不同于許多企業會為了規模而犧牲利潤,上坤在通過打磨產品提高自身市場辨識度的同時,也一直在強化自身的運營能力,以持續提高效能,并基于能力提升不斷尋找新的突破點。
             
            01
            同比300%增長
            反映產品價值的市場兌現
             
            房地產行業規模導向下上演了一出集體“高周轉”,這一背景之下,真要慢下來做好產品,對于許多企業而言,比“做快”的挑戰還要大。
             
            上坤是2018年增長率最高的房企,增速高達300%。當提起這一點,朱靜開玩笑說基數比較小所以倍數比較大。但是,在當前資源集聚的馬太效應下,中小企業做大規模的難度超越以往任何時期,這正從側面反映出上坤堅持的產品價值得到了市場兌現。
             
            上坤產品力和產品溢價能力的打磨,背后有著市場、客戶、產品上的支撐。
             
            1.市場支撐:重視內生性市場,不進“小市場”
             
            針對“提速不降標”這一目標,上坤制定了一系列嚴格的拿地標準與產品設計準則。
             
            一是城市選擇標準明確,分為一級核心區和次級核心區。一級核心區聚焦長三角城市群,次級核心區涵蓋珠三角和京津冀都市圈,指標依據包括經濟活力、房地產市場容量、公司管理半徑、可實現銷售規模等。
             
            在已布局城市中,上坤依據“區域壓強原理”深耕發展,不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力,以核心城市為壓強中心,將上坤宜居品質及影響力帶到周邊更多的區域和城市,逐步實現全國布局。
             
            二是堅持產品標準,不因城市、客群、地域不同而降低產品要求。2016年上坤開始跨區域發展,至2018年成功布局上海、江蘇、浙江、安徽、河南、湖北、廣東。城市布局與產品經驗相匹配,上坤衍生出一套自己的城市選擇標準:
             
            第一,更多地選擇內生性市場而非投機性市場。投機性市場大多為投資客,并不關注產品做得好不好,而更在意套利空間大不大。
             
            第二,不進“小市場”。小市場的客戶為好產品買單的意愿并不強,就好比經濟下滑時很多人不愿意為藝術品買單。
             
            找到認可上坤產品的客戶群體,才有生存和發展的土壤及整體盈利的空間。人們對美好生活的追求和向往,及對好房子的需求,在各級城市都一樣,而很多三四線城市房地產項目的景觀、配套設備設施、公共空間的設計感和使用感等,都已經無法滿足當地人的需要。
             
            滿足這種改善型需求,如果是在同一市場、同一地塊,產品力及產品溢價能力可以幫助實現更高的毛利和凈利。例如2014-2015年上坤紅樹灣項目,當時比周邊的競品價格要高出15%-20%,現在二手房的價格依然是片區內最高的,這是一個企業打造產品和盈利能力的正面表現。
             
            2.客戶支撐:關注客戶敏感度分析,指導產品模塊標準化
             
            針對客戶真實需求來打造產品,同時緩解規模擴張的生存壓力,比較順理成章的選擇是讓項目運轉快起來。
             
            上坤管理團隊一直很反對標準化的戶型,但認為可以有標準化的模塊。在上坤的產品體系化建設中,著重于關注客戶的敏感度分析。
             
            例如,基于客戶本身的視角,是對大門頭更敏感還是對社區地面鋪裝更敏感?是對社區的水景更敏感還是對全齡化兒童游樂設施更敏感?從景觀的成本分析來看,可能門頭的成本占到5%-8%,但客戶的敏感度可能只有2%-3%,他們可能更關注功能,而投入2%-3%的成本做兒童游樂設施,或許更能觸動客戶。
             
            從客戶敏感度分析角度判斷一個項目的成本投入比例,對客戶最關注的部分進行產品的模塊化配置,在控制成本的同時產品的整體盈利能力也能得到很好的提升。
             
            在項目交付后,上坤也會去復盤客戶的敏感點,了解成本投入和客戶真正的敏感點是否相匹配。
             
            除了項目上的客戶敏感點匹配,上坤還會按城市來適配市場差異。比如三四線城市會設計大廚房,但在一二線城市可能并不需要。上坤進行產品模塊標準化涉及到廚房、衛生間、儲藏室空間等各個方面,通過模塊化分析,在不同城市適配客戶的需要。
             
            3.產品支撐:注重產品細節,堅持精裝修產品
             
            朱靜自己很喜歡設計,她提到俞孔堅和黑川紀章這兩位設計大師對他影響很大,俞孔堅認為做景觀要接地氣,每塊地都會親自去看,“聽聽土地的聲音”;黑川紀章在樓棟的第五立面——屋頂設計了燈塔,業主開車遠遠就能看到這盞溫暖的燈照亮回家的路。這兩個例子滲透著產品中的因地制宜和人文關懷,形之于外,都會表現為產品細節體驗。
             
            產品細節體驗,一是提高舒適度。戶型空間設計上大量采用南向大面寬戶型格局、大落地窗及采光飄窗、多露臺花園等手法,將更多自然風景延伸室內,極大地提高了客戶居住的舒適度。
             
            二是節省空間。如果能把空間精細化到每一厘米,例如精細衡量主臥室尺寸的進深設計和獨立衣帽間,那么通過窗簾位置的精細化設計可省下空間作其他用途。
             
            三是增強質感。如每個門檻石要做到5mm倒邊、地板平整度偏差必須在2mm內、每個金屬轉角的45°角必須規整拼密。
             
            四是空間多用途。如三四線城市的南陽臺往往被用作雜物間、家政間,而通過設計則可以把南陽臺釋放出來,營造閑暇之余與外界交流的空間。
             
            此外,預留客戶可自行改動的空間之余,針對客戶不會改動的部分則增強其耐用性。舉個小例子,地板條往往用了兩年就會壞,而換成門檻石,即便是成本不高的仿石材,都會更美觀、耐用。
             
            也正是因為如此,上坤的產品在市場上非常有競爭力。當項目交付完業主住進去之后,日常生活中能體會到開發商的用心之處,會和周邊小區進行對比,當年同價位的房子進入二手房市場之后,差異就會突顯出來。也因此上坤客戶入住后的整體滿意度較高。
             
            精細化的研究在任何市場都有競爭力,“示范區吸引客戶,大區留住客戶”。
             
            上坤管理團隊認為一個真正成熟的社區應該是精裝交付,一來可以給業主“交房即入住”的體驗,避免二次裝修的浪費和嘈雜干擾;
             
            二來,精裝修房的舒適度和二手房的升值空間、租金等都要優于毛坯房;
             
            三來,通過精裝修,房企也才能在產品上留下自己的品質印記。例如2014年上坤紅樹灣配置了新風系統,成為最早實現“防霾”的樓盤之一,分戶控制的地源熱泵系統大大節省了能耗、提升了居住體驗,這在當前仍屬領先。
             
            即便是在一些尚未有精裝修產品的城市,上坤也會做精裝修以引導當地的居住體驗。
             
            “對于一個企業來說它要生存就要產生利潤”,但“締造了符合市場需求的產品之后,利潤、業績自然會水到渠成”。
             
            02
            從量變到質變
            上坤大運營的核心邏輯
             
            把規模做大,貌似是一句口號,背后卻是一套如鐘表般精密的運轉體系,各個零件各司其職,齊頭并進,不允許有明顯的短板,同時還要有獨特的長板。
             
            而產品主義往往會被認為與規模和速度背道而馳,真的是這樣嗎?
            1.往三四線城市布局,加快周轉積極推進
             
            上坤管理團隊認為企業應注重內生性現金流,提高自身經營效率,而不是靠借債去滿足自己的現金流。現金流的管理是一項系統性工程,應基于企業經營進行統籌考慮。
             
            2017年在碧桂園、祥生、中梁真正開始做大運營并關注現金流、貨值、利潤三者之間的關系時,上坤迅速跟進,于同年底啟動了大運營,并在三四線城市擴大布局,這一選擇也讓其規避了一二線城市調控風險并實現了高增長。
             
            第一,上坤2017年年底啟動大運營后,2018年1-3月即啟動了多場培訓,來針對公司上下宣貫大運營。
             
            第二,上坤善于運用并主動對接外部資源,包括引入賽普管理咨詢,減少走彎路。上坤的大運營管理體系下,實現了以現金流高效為核心的“投資-產品-設計-融資-開發-成本-營銷-品牌-費用”9大價值鏈的高效協同。
             
            第三,上坤擅長外部“借腦”。這其中有一件軼事,上坤曾經給中層管理人員每人發1000元現金,讓找到快周轉領先房企的員工,請他們吃飯,通過交流、總結、匯總,了解這些企業究竟哪些方面做得比較好。
             
            第四,在與快周轉公司合作的項目中來學習其對關鍵節點的要求,了解其觀點和思路,尤其是關鍵決策點。
             
            以上四位一體的推進之下,上坤通過大運營管理,在保證產品品質的前提下加快周轉,運營效率有了一個質的飛躍。2018年新獲取項目平均開工周期2.7個月,高于行業標準27%,特別是自操盤開工周期1.9個月,超過行業標準近50%;平均開盤周期7.7個月,高于行業標準10%,自操盤項目開盤周期僅為6.7個月,超過行業標準近2個月。
             
            朱靜本身是學財務出身,在她看來這種運營提效的結果非常神奇,自有資本的回報率明顯提升。
             
            2.分類管控、快速推進,成為上坤大運營的核心邏輯
             
            隨著房地產行業從土地增值模式升級為運營增值模式,大運營的效果逐漸彰顯。
             
            上坤集團的大運營體系圍繞著資金使用效率來提升各部門間的協同。通過“明確項目操盤模式-確定核心經營指標-分解項目運營指標-明確管控工具-過程動態監督”來確保經營目標額的實現。



            根據上坤集團整體戰略要求,上坤在每個項目獲取前均會明確操盤模式是快周轉、均衡型還是高溢價。操盤模式將決定后期運營過程中人員配備、各條線工作策劃方向、總包選擇等項目關鍵工作,確保各條線方向一致。
             
            明確項目操盤模式后,項目將根據卡位標準確定核心經營目標,分為利潤指標和周轉速度指標兩項。再將核心指標分解為25項運營指標,圍繞這些指標明確責任部門及工作標準,進行動態監控。
             
            為了保證各部門協同效率及運營指標的落地,運營體系依據“串改并”及“控周期”的原則制定了項目總控計劃圖、開工前60天工作卡位標準、營銷5M工作計劃、成本配置標準指導、工程策劃指引等多項管理工具,明確各項工作責任人及輸入輸出成果,在標準工作周期內確保工作質量及決策效率,提升管理協同能力。
             
            其中,以開工前60天工作卡位標準為例,開工前主要比拼的是決策效率和開發報建能力,而這也是上坤的集團優勢所在。按卡位標準,開工前需要召開3個運營會議、3個策劃會、2個決策會,集團層面主持的重大會議共計8個,平均每周1次,可見集團對開工前的重視程度。
             
            在整體運營過程中,運營通過計劃、貨值、利潤、現金流四大動態指標變化,監控集團整體運營情況,以銷定產、以銷保投,提升供貨去化率、庫存周轉率、應收周轉率、供銷比等過程運營指標,實現9大價值鏈高效協同。
             
            整體運營效率的提升帶來了資金周轉效率的提高,也給上坤集團規模化發展增添了助力,集團整體規模效應初步顯現。
             
            3.善于對標與指標分解,持續復盤、預演改進經營結果
             
            在上坤看來,ROE公式右側的最后一個因素,即杠桿率,并不是企業安全指數的唯一判斷依據,評判風險不僅僅看負債率高還是低,還要看資金的用途。權益可售貨值/凈資產+負債,算出來結果在2以上,也可能是一個絕對安全的公司。
             
            上坤會與萬科、融創、世茂等企業的相關財務指標進行對標,就如同驗血呈現最終指標結果,指標拆解業務動作并細化為運營動作,反向指導拿地、開工、開盤及銷售去化率,結合融資性現金流、經營性現金流回正情況,都可以進行預演練。
             
            以上坤2018年的聯合操盤項目蘇州云棲麓為例,上坤負責設計和開發,2018年1月份拿地,開盤周期5.5個月(包含春節假期),融資性現金流回正周期8.5個月,經營性現金流回正周期11.5個月,該項目在蘇州限價的大環境下,通過成本優化等措施實現銷售凈利潤12.38%,ROE51%,優于啟動會的經營結果,全年簽約完成率超過127%,節點計劃達成率100%。
             
            03
            適應市場變化
            組織能力×市場=結果
             
            組織能力×市場=結果,這個公式是朱靜為我們展示的第二張圖。

            組織能力如果是100%,外部市場情況只有80%,最差也能達到80%;如果組織能力只有80%,外部市場80%時,就只能達到64%。所以組織能力越強,抵抗外部市場風險的能力也會更強。
             
            上坤在企業內部管理上橫向協同化、縱向扁平化,認為結合外部市場的投資周期和內部整個組織能力的打造,是可以跑贏市場的。
             
            從短期效應來看,組織能力呈現出來的業績可能有運氣的因素,如市場好或是布局在好的片區;
             
            從中期效應來看,靠系統化的管理可以階段性達成既定目標;
             
            從長期效應來看,要靠文化,即有一群同心同路的人一起走,而不僅僅是靠短期激勵。
             
            上坤注重企業文化的引領作用,團隊以“同路人”相待,認為激勵是一種工具而不是機制。把激勵變成機制,會讓團隊關注短期利益。
             
            在上坤,員工評優會從價值觀體系來評判,如是否把客戶放到第一位、是否愿意帶新人、專業水平是否過硬等,鼓勵精益求精、開放進取,主動學習和擁抱變化。
             
            朱靜希望將上坤打造成為強大的有自我糾偏能力和自我更新能力的學習型組織。
             
            在這個產品更新迭代速度不斷加快的時代里,不論哪種品牌都要回歸到產品價值本身,客戶關注的會是產品的居住體驗和服務體驗。當利潤與產品之間存在矛盾時,想要一次性把事情做對,價值觀就很重要。
             
            這時候朱靜給我們展示了第三張圖——管理黃金圈。



            管理黃金圈”也正是大運營落地的底層邏輯。企業整體運營效率提高,不僅僅是老板想,一定是團隊想。大運營的落地是一把手工程,上下統一認識極為重要。
             
            為什么要做大運營體系?當房地產過了土地紅利的時代和單一靠產品的時代,好的產品理念下,需要通過大運營來實現適度的規模和適度的運營效率。當企業80%以上的人員都能理解管理黃金圈里的why,都能理解集團發出的戰略發展導向,就能很大程度上增強協同、避免扯皮,乃至進行補位。
             
            除了意識層面的統一,上坤的專業條線之間還是彼此的“客戶”,如設計部門的客戶是工程、成本、營銷部門,工程部門的客戶是營銷部門,目的在于打造真正適合市場的產品質量。
             
            只有優秀的團隊才有優秀的個人,這是上坤的價值觀之一,如果團隊的績效考核是C,就很難出現優秀的個人,相當于起到一票否決的作用。
             
            縱向扁平,則體現在上坤的決策流程,關鍵流程審批不會超過5個人。上坤在流程提效的過程中,把一個流程從平均11個小時“罰”到3.2個小時,這也是運營效率提升的表現。
             
            橫向協同、縱向扁平,運營節點和組織管控節點得以很好地結合起來,無論橫向或是縱向,建立起與戰略和業務相匹配的組織管控體系。
             
            產品至上、專業深耕、高效運營,組成了上坤2018年的關鍵詞。“產品可以體系化,但產品從來不應該標準化”,尊重土地,因地制宜做好產品,這是上坤管理團隊的愿望,也是上坤的實踐,而大運營體系的引入,正是其產品主義的與時俱進。





















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